Wenn Mitarbeitende nur noch die Augen verdrehen – Zynismus in Veränderungsprojekten

Der Klassiker: Ein neues System wird eingeführt. Ein KIS im Spital, ein ERP im Mittelstand oder Salesforce im Vertrieb. Die Strategie steht. Die Lizenzen sind gekauft. Die Versprechen der Anbieter klingen verlockend: «End-to-End Prozesse», «Transparenz auf Knopfdruck», «Effizienzsteigerung». Und dann passiert das Paradoxon: Kaum ist das Veränderungsvorhaben im Gange, passiert genau das Gegenteil: Die Leistungsträger gehen in den Widerstand, die Qualität leidet, und die Stimmung im Team kippt ins Zynische. Sind die Mitarbeiter einfach nicht bereit für die Zukunft? Mitnichten. Wir sehen den klassischen Zusammenprall zweier Welten, den Henry Mintzberg schon vor Jahrzehnten in der Organisationslehre präzise beschrieben hat, der in der modernen Change-Praxis aber oft ignoriert wird: Das System kollidiert frontal mit der Realität der Experten; es ist der Clash zwischen der «Maschinen-Logik», die auf Effizienz, Standard, Kontrolle setzt, und der «Professions-Logik», die für Exzellenz, Autonomie, Situativität steht. Die Maschinenbürokratie: Mintzbergs Warnung In vielen Organisationen arbeiten hochspezialisierte Experten. Die Chirurgin, der Senior-Entwickler, der Key-Account-Manager. Ihre Arbeit ist komplex. Sie lässt sich nicht standardisieren. Die Qualität entsteht durch Autonomie und Dezentralisierung. Der Experte entscheidet im Moment, was richtig ist. Mintzberg nennt das «Professional Bureaucracy». Die meisten Change-Projekte (besonders IT-Einführungen) folgen aber der Logik der Maschinenbürokratie: Das ist die Logik jeder grossen IT-Software. Sie basiert auf Standardisierung, Zentralisierung und Formalisierung. Es gibt einen Prozess. Abweichungen sind Fehler. Wenn diese beiden Logiken ungebremst aufeinanderprallen, entstehen massive Reibungsflächen in den tiefen Strukturen der Organisation. Wir haben vier davon isoliert, an denen der Widerstand gerne entflammt. 1. Formalisierung frisst Autonomie Veränderungsvorhaben bringen fast immer neue Regeln, Klickwege oder Prozessvorgaben mit sich. Wir nennen das Verhaltensformalisierung. Früher entschied der Experte situativ, vom Standard abzuweichen, weil es zum Beispiel dem Kunden diente. Das war im besten Sinne Agilität. Der neue Prozess sagt jetzt, welcher Schritt von A nach B führt. Ohne Abweichung. Die Folge: Verlust von Autonomie. Shaul Oreg identifiziert den Verlust von Autonomie als den stärksten Treiber für negativen Stress. Wenn ich nicht mehr entscheiden darf, wie ich arbeite, fühle ich mich zum Roboter degradiert. Der Widerstand, der spürbar wird, ist ein Verteidigungskampf um die berufliche Identität. 2. Programmierung statt Abstimmung Wie funktioniert gute Zusammenarbeit in komplexen Teams? Durch gegenseitige Abstimmung («Mutual Adjustment»). Man ruft sich was zu, man hilft sich informell aus, man nutzt den kurzen Dienstweg. Das ist hocheffizient, aber unsichtbar. Viele Veränderungsvorhaben versuchen, diese informelle durch eine zentrale Koordination durch Planung zu ersetzen (Ticketsysteme, Workflows, Reportings). Die Konsequenz: Das System wird starr. Die soziale Bindung, die durch gegenseitige Hilfe entsteht, erodiert. Hazy und Boyatzis warnen davor, dass ohne Resonanzräume für Emotionen die emotionale Ansteckung im Team schnell ins Negative kippt. Das Team hört auf, ein Team zu sein, und wird zur Ansammlung von Einzelkämpfern, die Tickets abarbeiten. 3. Die Macht wandert ab Jedes digitale Veränderungsvorhaben, das auf Harmonisierung und Transparenz setzt, ist eine versteckte Zentralisierung. Entscheidungen, die früher dezentral an der «Front» (beim Kunden, beim Patienten) getroffen wurden, werden nun durch zentrale Vorgaben eingeschränkt oder genehmigungspflichtig gemacht. Die Folge: Igor Ansoff beschreibt dies als eine Verschiebung der Machtbasis. Die Zentrale gewinnt Kontrolle («Wir sehen jetzt alles in Echtzeit!»), aber die Peripherie verliert Handlungsfähigkeit. Der Widerstand der Basis ist oft ein intelligenter Hinweis darauf, dass die Zentrale gar nicht das Wissen besitzt, um bestimmte Entscheidungen sinnvoll zu treffen. Widerstand ist kein Trotz, sondern der Versuch, die Handlungsfähigkeit vor Ort zu retten. 4. Wenn Empathie nicht mehr zählt Das ist ein subtiler, aber gefährlicher Punkt: Jedes System misst nur das, was man zählen kann: Umsatz, Fälle, Zeit pro Ticket. Wir nennen das die sichtbare Arbeit. Aber der Erfolg von Experten (besonders in Care-Berufen oder im komplexen B2B-Vertrieb) hängt oft an der unsichtbaren Arbeit: Dem Zuhören, dem Trösten, dem Netzwerken, dem Ausbügeln von Fehlern. Ein digitales System macht diese unsichtbare Arbeit plötzlich wertlos, weil sie nirgends auftaucht. Wer sich Zeit für den Menschen nimmt, ruiniert seine Statistik. Das Ergebnis: Mitarbeiter stehen vor dem Dilemma: Bin ich ein guter Experte (und ignoriere das System) oder ein guter Angestellter (und ignoriere den Menschen)? Raus aus der Tech-Falle Was heisst das nun für alle CEOs, CHROs und Change-Agents? Wir können die Uhr nicht zurückdrehen. Standardisierung und Digitalisierung sind absolut notwendig. Aber wir müssen sie klug designen. Statt das Veränderungsvorhaben mit der Brechstange durchzudrücken, ist es notwendig die Architektur der Organisation mitzudenken und allenfalls zu überarbeiten. Dabei gibt es drei Prinzipien, um mögliche Kollisionen zwischen Organisation, Veränderungsvorhaben und Mitarbeitenden abzufedern: 1. Gemba Walk statt Dashboard Strukturelle Widersprüche sieht man nicht im Lenkungsausschuss. Gehen Sie dorthin, wo gearbeitet wird. Schauen Sie zu, wie die Pflegekraft fünfmal klicken muss, um ein Pflaster zu dokumentieren. Spüren Sie den Frust. Nur wenn Sie die Reibungsverluste in der Struktur selbst erleben, können Sie das System so anpassen, dass es dient, statt zu herrschen. Denn oft haben die Kritiker recht: Der Prozess passt (noch) nicht zur Realität. 2. Lassen Sie Ausnahmen zu Mintzberg warnt davor, Expertenorganisationen zu stark zu technokratisieren. Versuchen Sie nicht, 100% eines Prozesses zu standardisieren. Definieren Sie explizit die «20%», in denen Autonomie erhalten bleibt und lassen Sie Lücken. Ein System, das keine Ausnahmen zulässt, macht die Organisation dumm. Sagen Sie Ihren Experten: «Im Standard folgen wir dem Prozess, im Sonderfall vertrauen wir eurer Expertise.» 3. Machen Sie unsichtbare Arbeit wertvoll Wenn Ihr neues System nur Hard Facts misst, müssen Sie als Führungskraft ebenso die die weichen Faktoren verbalisieren und belohnen. Fragen Sie in Meetings nicht nur nach der KPI-Entwicklung, sondern auch danach, wo unsichtbare Arbeit wertvoll war, obwohl es Zeit gekostet hat. Es ist kein Mindset-Thema Hören wir auf, Change Management als reines Mindset-Thema zu behandeln. Wenn Mitarbeitende blockieren, ist das selten Faulheit. Es ist ein Hinweis darauf, dass die Architektur Ihrer Organisation gerade dabei ist, die Qualität der Profession (DIE Substanz) in Frage zu stellen. Wer Veränderungen erfolgreich gestalten will, muss nicht nur kommunizieren können. Er muss Architekt sein. Er muss die neuen Strukturen so bauen, in denen Effizienz und Empathie Platz haben. Quellen Ansoff, H. I. (1988). The New Corporate Strategy. John Wiley & Sons. Hazy, J. K., & Boyatzis, R. E. (2015). Emotional contagion and proto-organizing in human interaction dynamics. Frontiers in Psychology, 6, 806. Mintzberg, H. (1980). Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design. Management Science, 26(3), 322-341. Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 88(4), 680-693. Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon & Schuster.

Im letzten Jahr liessen viele Unternehmen verkünden, dass man die grundsätzliche Ausrichtung der Führungsprinzipien ändern wolle: «Wir werden unsere Leute schonungslos nach ihrer Leistung beurteilen», so Nestlé-Chef Navratil. Der SAP-Konzern holt die Mitarbeitenden aus dem Homeoffice zurück ins Büro, und die Mercedes-Benz Personalchefin Britta Seeger will Führungskräfte künftig individueller bewerten – wegen der wachsenden Leistungskluft. Doch auch bei den stark selbstorganisierten Unternehmen tut sich etwas: Unternehmen wie Einhorn aus Berlin verkünden das «Ende des Stuhlkreises». Deren Philip Siefer diskutiert in Podcasts, worin die Tücken von New Work liegen. Und auch Organisationen im Sozialen Bereich, die New Work-Ansätze schon gelebt haben, lange bevor das Thema in der Wirtschaft angekommen war, gehen in mehr hierarchisch strukturierte Organisationsformen über. Die Gründe der Neuausrichtung sind vielfältig: gestiegene Kosten, Druck, schnelle Entscheidungen treffen zu müssen, oder gesetzliche Anforderungen wie im Arbeitsrecht, die völlige Autonomie bei der Arbeitsorganisation fast unmöglich machen. Der Hype von New Work In den letzten Jahren konnte man viele New Work-Initiativen in Organisationen beobachten: Autonomie für Teams, rollenbasierte Verantwortung, Sinn und Wertschätzung. Manche haben den Totalumbau vorangetrieben, andere wiederum einzelne Elemente eingeführt, einige direkt selbstorganisiert gegründet und letztere sind historisch gar so gross geworden. Immer mit einer ähnlichen Grundphilosophie: Förderung der Eigenverantwortung, Ausstrahlung als attraktiver Arbeitgeber, Flexibilität am Markt und letztlich die Sehnsucht der (jungen) Fachkräfte nach Selbstwirksamkeit und «Purpose». Was dabei aber manchmal schiefläuft Gerade dann, wenn die Ausprägungen an Selbstorganisation gross sind, gibt es Schieflagen: Wenn Entscheidungsbefugnisse nicht klar definiert sind, gibt es keine Entscheidungsträger, sondern (wechselnde) Entscheidungsgruppen, oft sogar ohne festgeschriebene Regelung. Das Problem, welches daraus resultiert ist, dass nicht festgelegt ist, wie entschieden wird. Der Effekt ist paradox: Aus dem Wunsch nach Autonomie entsteht ein System, in dem niemand mehr legitimiert ist, einen Schlusspunkt zu setzen. Jede Entscheidung muss dann erst die Entscheidung über die Entscheidungslogik klären: Wer darf überhaupt entscheiden? Wer darf festlegen, dass es überhaupt jemanden gibt, der entscheiden kann? Wenn diese Meta-Frage ungeklärt bleibt, blockiert sich die Organisation selbst. Und wie kann die Blockade aufgebrochen werden? Auch Kompetenzhierarchie ist ein Ideal, das nur selten erreicht wird. Die Theorie: Wer am meisten versteht, führt inhaltlich. Das funktioniert aber nur, wenn Expertise sichtbar ist, anerkannt wird und wenn es Verfahren gibt, wie Konflikte gelöst werden. Fehlt diese Klärung, werden Entscheidungen zu Machtfragen und zu Konfliktherden. Selbstorganisation braucht Grenzen, nicht Grenzenlosigkeit. Ohne definierte Rahmenbedingungen wie Ziel, Tempo, Ressourcen, Qualitätskriterien und Entscheidungsrechte wird Selbststeuerung zur permanenten Aushandlung. Das Ergebnis zeigt sich im Alltag als Handlungsunfähigkeit und schleichende Ermüdung durch andauernde Konflikte. Und irgendwann wird das Ganze zum Kulturproblem, dabei ist es oft ein Designproblem. Extreme Selbstorganisation scheitert dort, wo niemand mehr die legitime Rolle hat, Komplexität zu reduzieren und einen verbindlichen Schluss zu ziehen. Effizienz + Performance + klare Verantwortung Die jüngsten Antworten auf diese Entwicklungen sind stärkere Steuerung, klare Verantwortlichkeiten, Standardisierung und Fokus auf Performance. Die Hierarchie verspricht Kontrolle und ein System, das Belohnung und Karrieren wieder an Leistung koppelt. In der Veränderung laufen zwei Betriebssysteme gleichzeitig Wenn Unternehmen wieder in eher klassische Steuerungslogiken wechseln, entsteht – wie bei jedem Veränderungsprozess – eine Übergangszeit: Das alte und neue Betriebssystem ist aktiv. Und das erzeugt fast automatisch Inkonsistenzen und in diesem Fall jede Menge Systemwidersprüche. An diesen Brüchen zeigt sich dann das, was später als Widerstand etikettiert wird und eigentlich nur eine Reaktion auf die Systemwidersprüche ist. Widerspruch 1: Tempo vs. Führung Wir müssen schneller werden, deshalb ziehen wir wieder eine klare Führung ein. Ab sofort brauchen Entscheidungen über Änderungen, zusätzliche Ressourcen oder Ausnahmen zwei Freigaben und ein wöchentliches Status-Deck. Schnell kippt dann der Takt im Team: Statt direkt zu entscheiden, werden Punkte für das nächste Treffen gesammelt, Folien vorbereitet, auf Termine gewartet, Schleifen nach Rückfragen gedreht. Kleine Entscheidungen dauern plötzlich Tage oder Wochen. Nach aussen wirkt es wie Trägheit. In Wirklichkeit ist es Governance-Overhead: Mehr Steuerung erzeugt (zunächst) mehr Schleifen und nimmt das Tempo raus. Widerspruch 2: Teamziele vs. Einzelbewertungen Im Veränderungsprojekt wird Teamarbeit weiter als Leitprinzip betont. Gleichzeitig wird aber das Performance-System umgestellt: individuelle Ratings und Bonus werden stärker an persönliche Zielerreichung geknüpft. Schnell investieren Mitarbeitende in Sichtbarkeit: häufigere Updates, Statusmails, gut dokumentierte Entscheidungen, mehr Meetings. Risiken werden breiter abgesichert, weil Fehler schlecht für das Rating sind. Entscheidungen werden vorsichtiger, Experimente seltener. Das Team wirkt beschäftigt, aber die Umstellung geht nicht voran. Widerspruch 3: Wenn Status die Währung wechselt Im Rückbau bleibt oft zunächst vieles beim Alten: Rollen, Kreisformate. Offiziell zählt weiterhin Expertise und Rolle. Informell aber verändert sich die Währung zu Titel, Position und Nähe zur neuen Führungsebene. Plötzlich ist unklar, wer im Zweifel wirklich entscheidet und wessen Stimme Gewicht hat. In Meetings wirkt alles noch kollegial, parallel beginnt aber die individuelle Arbeit an der Sichtbarkeit: Wer sitzt in welchen Runden, wer bekommt Infos zuerst, wer hat Zugriff auf die Entscheider. Es entstehen Lager und Politik, weil Menschen Orientierung und Sicherheit im neuen Machtgefüge suchen. Widerspruch 4: Scheinbeteiligung Ein sehr wahrscheinlich auftretender Bruch ist der zwischen Beteiligungsversprechen und realem Gestaltungsspielraum. Der Veränderungsprozess wird mit Workshops flankiert. Mitarbeitende sollen mitgenommen, gehört werden. Gleichzeitig sind die zentralen Parameter längst gesetzt: Führungsebenen, Reporting, Freigaben, neue Standards. Mitarbeitende merken schnell, ob ihr Feedback wirklich etwas verändert. Wenn nicht, kippt das Vertrauen. Ist das in der Organisation nicht das erste Mal, zeigt sich Widerstand schnell in Form von Zynismus. Das Beste aus beiden Welten: Ein paar Leitlinien Die produktivste Perspektive ist selten entweder oder. Weder ist Hierarchie automatisch schwerfällig, noch ist Selbstorganisation automatisch effizient. Entscheidend ist, ob das Betriebssystem der Organisation konsistent ist. 1. Definieren, wofür Hierarchie zuständig ist. Zentralisierung nur dort, wo Koordination wirklich nötig ist: Strategie, Ressourcen, Standards, Risiken und Konfliktentscheide. Teams und Netzwerke sollten dort beweglich gehalten werden, wo Schnelligkeit, Expertise und Kundennähe zählen: in der Umsetzung, in der operativen Priorisierung und in der kontinuierlichen Verbesserung. 2. Kopplung der Verantwortung mit Entscheidungsrechten. Wer Verantwortung trägt und Ergebnisse liefern soll, braucht die passenden Hebel. Es muss klar sein, wo diese Hebel aus guten Gründen zentral liegen, welche Entscheidungen im Team bleiben und für welche Entscheidungen es ein Reporting an den direkten Vorgesetzten braucht. 3. Führung radikal verschlanken. Es sollte auf wenige Formate mit klaren Mandaten und kurzen, verlässlichen Entscheidungsschleifen gesetzt werden. Möglichst zu vermeiden ist die teure Kombination aus Hierarchie plus Gremien plus Reportingpflichten. Effizienz entsteht durch weniger Schleifen, nicht durch mehr Steuerung. 4. Performance so gestalten, dass Teams gewinnen. Für die Team-Performance sind Outcome und Qualität Hauptwährung. Sind darüber hinaus individuelle Performance-Indikatoren notwendig (zum Beispiel für die Berechnung einer Jahresprämie) sollten diese sichtbar sein, unabhängig von der Team-Performance und ohne Ranking-Logik. Transparente Kriterien und fair erlebte Kalibrierung sind wichtiger als ein perfektes, aber kompliziertes System. 5. Es muss nicht gleich der grosse Wurf bei der Einführung von Standards sein Es reicht zunächst, das zu vereinheitlichen, was gemeinsame Qualität und Schnittstellen wirklich schützt. Varianten dort zulassen, wo es der Kontext fordert. 6. Beteiligung ehrlich machen. Es ist ratsam, transparent zu machen, was fix ist, was verhandelbar ist und wo es echten Gestaltungsspielraum beim Wer, Was, Wie, Wann und Wo gibt. Pro-forma Beteiligung produziert Zynismus; echte Spielräume hingegen stabilisieren, weil sie Menschen wieder handlungsfähig machen. Wer in der Lage ist, diese « incompatible goals within the system» (Burnes 2014) zu lesen, erkennt den eigentlichen Hebel: Entscheidungsmacht und Verantwortung neu koppeln, Führung wirklich verschlanken, Performance-Logik konsistent machen, Beteiligung ehrlich definieren und Standards so einführen, dass sie Arbeit erleichtern statt entwerten. Das Beste aus beiden Welten ist nicht die Mitte zwischen zwei Philosophien. Es ist ein Design, in dem Anreize, Entscheidungsrechte und Standards zusammenpassen. Hierarchie schafft Klarheit. Selbstorganisation erhält Nähe zur Arbeit und Geschwindigkeit in der Umsetzung. Und ein bisschen Unbequemlichkeit gehört schon auch dazu: Wo es leicht bleibt, bleibt auch oft alles beim Alten. -------------------------------------- Quellen: Hotel Matze Podcast-Folge vom 25. Mai 2025: CheckIn mit Philip Siefer – Ist das das Ende vom Stuhlkreis? OMHR Podcast-Folge vom 1. September 2025: Philip Siefer über das Scheitern von New Work Handelsblatt vom 22.12.2025: «Frau Seeger, sind die Beschäftigten zu faul?» Burnes, Bernard (2015) Understanding Resistance to Change – Building on Coch and French, Journal of Change Management, 15:2, 92-116, DOI: 10.1080/14697017.2014.969755

In einer selbstorganisierten Organisation gab es einen Moment, der sich nicht wie ein Organisationsentscheid anfühlte, sondern wie ein Identitätsbruch. In einen Satz verpackt, der eigentlich vernünftig klingt: Wir ziehen jetzt eine Führungsebene ein. Dadurch verändert sich nicht nur ein Prozess, nicht nur ein Reporting, nicht nur eine Struktur. Es verändert sich die Erzählung: Wir organisieren uns selbst. Wir regeln Konflikte im Kreis. Wir entscheiden dort, wo die Arbeit passiert. Autonomie ist Teil des Selbstbilds. Wenn dann neu Führung eingeführt wird, geht es um die Fragen: Was sagt das über uns aus? Waren wir nicht reif genug? Oder ist das der Moment, in dem wir erwachsen werden? Die Umstellung bleibt zäh In dieser Phase zeigt sich die Spannung selten offen. Menschen arbeiten weiter, manchmal sogar mehr als zuvor - und trotzdem bleibt die eigentliche Umstellung zäh. Das ist kein Zufall. Wenn Führung neu ins System kommt, entsteht erstmal Interpretationsraum: Wie viel Macht hat diese Ebene wirklich? Was wird künftig eingefordert, was abgeschnitten? Wer gewinnt Einfluss, wer verliert ihn? Diese Unklarheit produziert Spannung. Und Spannung will die Psyche reduzieren, bis die neue Ordnung wieder Sinn ergibt. Genau hier entsteht oft der Moment, in dem Führung erstmals von Widerstand spricht, weil sich die Spannung in sichtbares Verhalten einzelner Menschen übersetzt: zähe Entscheidungen, Rückzug, Detaildebatten, passives Abwarten oder spitze Kommentare. Was dann als Widerstand etikettiert wird, ist häufig die Oberfläche eines inneren Klärungsprozesses des Einzelnen. Der Widerstandsbegriff: Oft eine Abkürzung Widerstand klingt in Veränderungsprozessen schnell wie eine Charakterfrage. Als gäbe es Menschen, die Veränderung können, und andere, die grundsätzlich dagegen sind. Der Begriff ist bequem, weil er Komplexität in ein Wort presst. Dabei verhandeln Mitarbeitende innerlich gar nicht, ob die Veränderung sinnvoll ist, sondern was sie dafür bezahlen sollen. Sie verhandeln innerlich, was gerade nicht aufgeht: Überforderung, Bedrohungswahrnehmung, Identität. Denken, Fühlen, Wollen: Passt das zusammen? García-Cabrera und Hernández (2014) zeigen, dass Widerstände auf Veränderung nicht nur eindimensional betrachtet werden sollen, sondern in den Dimensionen aus Denken, Gefühl und Handlungsimpuls. Grundsätzlich liegen diese Ebenen sehr eng beieinander. Aber: genau diese Ebenen können auch auseinanderlaufen. Und das erzeugt Dissonanz. Im Kopf kann ich nachvollziehen, warum Führung eingeführt wird. Im Bauch fühlt es sich nach Kontrollverlust oder Entwertung an. Im Handeln weiss ich nicht, wie ich mich im neuen Spiel sicher bewege. Dissonanz ist unangenehm - und die Psyche will Entlastung Dissonanz fühlt sich an wie innerer Druck. Und Menschen sind erstaunlich gut darin, diesen Druck zu reduzieren. Nicht immer mit der objektiv treffendsten Deutung, sondern mit der Deutung, die gerade entlastet. Das Denken wird angepasst: Die Veränderung wird grösser oder kleiner geredet, plausibel oder absurd gemacht, je nachdem, was innerlich Ruhe bringt. Das Fühlen wird gepanzert: Sarkasmus, Gleichgültigkeit, harte Haltung - damit man nicht verletzlich sein muss. Das Wollen/Handeln wird umgeleitet: Man wird aktiv, aber im sicheren Terrain. Denn die Einführung der neuen Führungsebene berührt gleich mehrere Verlustfelder auf einmal (Dent & Goldberg 1999; Burnes 2014): Status und Anerkennung: Zählt unsere Stimme noch? Rolle und Kompetenz: Was bin ich jetzt eigentlich? Zugehörigkeit und Fairness: Wer gewinnt, wer verliert? Sicherheit und Planbarkeit: Was wird kontrolliert? Sinn und Kohärenz: Ist Selbstorganisation ein Auslaufmodell? «Busy-Work» als typischer Nebenschauplatz Die Organisation ändert nicht nur Strukturen. Sie ändert Identität. Und genau deshalb greift oft ein Muster, das von aussen wie Unwillen wirkt, nach innen aber wie Stabilisierung: Busy-Work statt echter Umstellung: Man hält sich extrem an alten Aufgaben fest Alles wird weiter wie früher erledigt, weil das Kompetenz und Status sichert. Man macht sich unersetzlich Wissen bleibt im Kopf, Übergaben werden verschleppt, Spezialfälle werden weiterhin nur von dieser einen Mitarbeiterin gelöst. Man produziert Sichtbarkeit statt Wirkung Viele Mails, viele Updates, viele Meetings, viel Aktivität - damit niemand denkt, man sei überflüssig. Man klammert sich an Zuständigkeitsdebatten Wer macht das jetzt genau, wer darf das, wer entscheidet - endlose Klärungen statt ins neue Arbeiten kommen. Man sammelt Belege Dokumentiert jeden Schritt, jede Rückfrage, jeden Risiko-Hinweis, um sich später abzusichern. Man sucht Schlupflöcher Neue Rolle offiziell ja, aber operative Entscheidungen weiter über alte Beziehungen und Wege laufen lassen. Busy-Work ist selten Faulheit. Es ist ein psychologischer Kompromiss: Ich tue etwas, also bin ich nicht passiv. Ich bleibe im sicheren Terrain, also verliere ich nicht alles. Was Sie tun können Wenn Sie in dieser Umstrukturierung Widerstand erleben, versuchen Sie nicht mit rationalen Argumenten für den Veränderungsprozess zu werben. Ihre Argumente werden in Momenten, in denen Emotionen hochkochen, bei den betroffenen Mitarbeitenden nicht ankommen. Versuchen Sie anstatt dessen Folgendes: 1. Benennen, ohne zu bewerten: Ich sehe, dass das gerade Druck macht 2. Verlustfeld öffnen: Was wird dadurch unsicher oder schwieriger? 3. Stimmigkeit herstellen: Was müsste klar sein, damit Sie wieder handlungsfähig sind? Widerstand auf individueller Ebene ist oft kein Nein zur Veränderung. Es ist ein Ja zu innerer Stabilität. Menschen versuchen, Denken, Fühlen und Wollen wieder zusammenzubringen. Und wenn ihnen das nicht gelingt, entstehen Nebenschauplätze, die wie Verweigerung wirken, aber oft nur eines tun: schützen.

Bei uns im Büro liegt das Buch «Tipping Point» von Malcolm Gladwell. Das Buch ist schon etwas älter, das macht aber nichts. Gladwell erzählt die Geschichte der Hush-Puppies-Schuhe. Die Marke galt in den 1990er Jahren praktisch als tot, die Firma dachte darüber nach, die Linie einzustellen. Dann begannen in ein paar Downtown-Vierteln New Yorks - Soho, East Village - einige Szenekids, die altmodischen Hush Puppies ironisch bzw. retro zu tragen. Designer entdeckten den Street-Look und brachten ihn in Shows, Fotostrecken und Kampagnen. Aus dieser kleinen, lokal begrenzten Mode wurde innerhalb kurzer Zeit ein Trend. Die Verkaufszahlen explodierten und Hush Puppies wurden landesweit zum Comeback-Produkt.

Es ist der Startschuss für den neuen Veränderungsprozess: Alles ist gut vorbereitet, die Unterlagen stimmig, der Zeitplan realistisch. Im Kick-off rechnet die Geschäftsleitung mit wohlwollender Zustimmung und bekommt stattdessen angespannte Stille, skeptische Blicke, kritische Rückfragen: Was heisst das jetzt konkret für mich? Warum machen wir das und warum gerade jetzt? Wer hat das entschieden? Für die Geschäftsleitung ist danach schnell klar: Das sind Widerstände. Und die Veränderung müsse noch besser vermittelt und überzeugender begründet werden. Genau hier beginnt dann oft das Problem. Widerstand wird oft missverstanden, und dann fast zwangsläufig falsch bearbeitet. Was bei Widerständen missverstanden wird «Menschen haben generell etwas gegen Veränderung» Die Forschung sagt was anderes: Menschen wehren sich nicht grundsätzlich gegen Veränderung, sondern gegen Verlust von Status, Sicherheit, Komfort, Einfluss oder Sinn. Dent & Goldberg argumentierten schon 1999, dass es kaum Evidenz dafür gibt, dass Menschen Veränderungen als solche zurückweisen; sie wehren sich gegen das, was sie real verlieren könnten. Wer Widerstand pauschal als Veränderungsaversion deutet, verwechselt Verlustangst mit fehlendem Veränderungswillen und behandelt Symptome statt Ursachen. «Widerstand sitzt im Individuum » («die sind halt schwierig » ) Dieses Bild ist tief in Lehrbüchern und in der Management-Sozialisation verankert. Menschen resistieren, Führung muss überwinden, so die quasi universell akzeptierte Denkrichtung nach Lehrbuch. Dabei hatte der Ursprung des Begriffs Widerstand mal einen systemischen Gedanken: Als Kräftefeld, das alle betrifft, nicht als Makel einzelner Blockierer. Über die Jahre zeigte die Forschung immer wieder, dass Widerstand sehr stark vom (organisationalen) Kontext und der Art und Weise der Umsetzung abhängt, und nicht primär von Persönlichkeitsdefiziten (Burnes 2015). «Widerstand ist per se schlecht und muss weg » Die alte Logik „Störung > entfernen“ hält sich dennoch zäh. Die Fords plädierten bereits 2010 dafür, Widerstand nicht länger als lästigen Gegner, sondern als Ressource zu sehen: Ein Gegenüber, das auf Lücken im Konzept, unklare Ziele, blinde Flecken oder eine unaufgeräumte Vergangenheit hinweist. Widerstand klug genutzt liefert einen wichtigen Beitrag. Wird er aggressiv bekämpft, erzeugt er noch mehr Widerstände, Stress und schlechte Dynamiken. «Widerstand löst sich, wenn wir ihn nur gut genug «hineinkaufen » (Buy-in) » Die gängige Lehrmeinung, dabei werden Widerstände oft als Kommunikationsproblem interpretiert. Schnell entsteht Überzeugungs- und Disziplinierungsarbeit. Es geht dann weniger um echtes Klären und Aushandeln, sondern darum, dass alle auf Linie gebracht werden. So wird Widerstand nicht verstanden, sondern wegkommuniziert - und genau deshalb bleibt er: als Misstrauen, Zynismus oder stille Verweigerung. Missverstandene Widerstände erzeugen neue Probleme Mit den Missverständnissen entstehen dann schnell folgende Probleme: Erzwungene Zustimmung ohne Wahlmöglichkeiten erzeugt Druck und damit Gegendruck Menschen tragen Veränderungen mit, wenn sie eine tatsächliche Wahl und Gestaltungsmöglichkeiten beim Was und Wie haben, und nicht nur Informationen oder Mitnahme-Kommunikation bekommen. Wichtig ist, dass die Wahl- und Gestaltungsmöglichkeiten dann auch ernstgenommen und umgesetzt werden. Wo keine Umsetzung stattfinden kann, braucht es eine begründete Rückmeldung. Ansonsten besteht große Gefahr, die Menschen während des Prozesses zu verlieren, und die Gefahr von Zynismus steigt rapide an. Widerstand, der überwunden werden muss, erzeugt Widerstand Wenn Führungskräfte Widerstand erfahren, planen sie schnell Massnahmen: sie halten Informationen zurück, steuern Kommunikation taktisch und argumentieren „verkaufend“. Das kann genau das Misstrauen erzeugen, das man eigentlich vermeiden möchte, eine selbsterfüllende Prophezeiung. Wer Widerstand wegdrückt, erzeugt nicht Zustimmung, sondern verhärtete Positionen. Und wenn Veränderung spürbar durchgedrückt oder erzwungen wird, kann das Widerstand sogar aktiv provozieren, und zwar auch dort, wo vorher noch Offenheit gewesen ist. Widerstand als Diagnose nutzen Wenn wir Widerstand nicht mehr als Störung sehen, sondern als Datenpunkt, verändert sich die Arbeit der Führungskräfte weg vom „Wie kaufen wir die Mitarbeiter rein?“ hin zu drei Leitfragen: 1. Was steht für die Betroffenen real auf dem Spiel? Geht es um Rolle, Identität, Status, Zugehörigkeit, Fairness, Mehraufwand oder Kompetenzverlust und ist das offen benennbar? 2. Welche Inkonsistenzen produziert das neu geschaffene System gerade (Ziele, Ressourcen, Anreize, Entscheidungswege)? 3. Wo brauchen die Betroffenen echte Mitsprache und Gestaltungsspielraum statt nur Information und Zustimmung? Wenn Widerstand so gelesen wird, verändert sich der Blick auf Veränderungsprozesse: Die Frage ist dann weniger, wer sich querstellt, sondern wo Ziele, Strukturen, Prozesse oder Kommunikationsmuster nicht anschlussfähig sind. Führung beginnt dort, wo sie bereit ist, diese Fragen auszuhalten. Und nicht nur Zustimmung zu organisieren. Wer Widerstand als Diagnose nutzt, verliert vermutlich Kontrolle über die Deutungshoheit, gewinnt aber dafür etwas Anderes: ein ehrlicheres Bild der Organisation und die Chance, Veränderung so zu gestalten, dass sie langfristig trägt. Interesse am Januar-Whitepaper Widerstand in Veränderungsprozessen ?